Хранитель Шервуда
Команда форума
Администратор
Премиум
Посмотреть вложение 17012
В начале 2017 года сервис маникюра на дому Shelly объявил об отделении от своего «родителя», компании Qlean, а в феврале 2017-го стартап привлек $2,4 млн от ряда инвесторов. Однако повторить успех «родительской» компании и так же быстро и легко захватить рынок красоты, как Qlean — рынок уборки, Shelly не удалось. Компания столкнулась со множеством проблем, связанных со спецификой сферы красоты: необходимость строго контролировать качество работы мастеров, привычка клиентов ходить к одному и тому же мастеру, а также большие расходы на маркетинг — чтобы переманить клиентов у привычных им салонов на неизвестную платформу (хоть и с доставкой услуги на дом). После многочисленных тестов и экспериментов Shelly решила сначала «допилить» продукт — а затем уже масштабироваться. Для этого им пришлось пересмотреть свой бизнес-план, запустить школу маникюра (вложив в нее 800 тыс. рублей), запустить свой лоукостер (и потом закрыть его) и научиться удерживать клиентов. Кофаундер и руководитель компании Никита Репешко рассказал Inc., почему опасно не слушать женщин, если запускаешь стартап в бьюти-сфере, когда контроль качества может быть чрезмерным и стоит ли пилить отдельное приложение для каждой гипотезы (вопрос спорный, но Репешко ни о чем не жалеет).
Смена стратегии на ходу
Компания Shelly громко заявила о своем отделении от Qlean весной 2017 года: основатели решили, что проект сможет расти быстрее на огромном рынке бьюти-услуг если будет отдельной компанией.
— Это позволит принимать решения быстрее, располагать собственным бюджетом, быстрее растить показатели и выручку, — говорил тогда в интервью газете «Коммерсант» сооснователь Qlean и глава Shelly Никита Репешко.
В отличие от Qlean, который «уберизировал» процесс уборки в квартирах и тем самым создал новый рынок, Shelly вышла на рынок бьюти-услуг, который был забит. Сервису пришлось конкурировать сразу с огромным количеством салонов красоты и студий маникюра — отбивать у них клиентов оказалось довольно сложным делом, особенно если учесть, что сфера бьюти-услуг во многом строится на доверии к конкретному мастеру и люди неохотно меняют исполнителей, которые их устраивают. Кроме того, маленькие салоны «возле дома» часто предлагают довольно низкие цены — и конкурировать с ними одновременно по цене и качеству оказалось проблематично.
— В маленьких салонах рядом с домом часто нет жесткого контроля качества, не все платят налоги, поэтому предлагают очень низкие цены, — а нам нужно предлагать продукт дешевый, качественный, и при этом зарабатывать, — говорит Репешко.
Столкнувшись с тонкостями рынка и продукта, основатели Shelly вынуждены были пересмотреть стратегию.
— Если ты играешь на рынке, которого нет и который ты создаешь сам, — нужно быстро вваливать деньги и скорее убегать от всех подальше, чтобы никто тебя догнал. А если выходишь на забитый рынок, то эффективнее — построить продукт и после этого уже расти, — объясняет Репешко.
Основатели Shelly рассчитывали, что рынок в России хоть и насыщен, но, во-первых, огромен (400 млрд рублей в год, по оценке специалистов компании на основе отчетов), во-вторых, на нем нет ни одного по-настоящему крупного игрока, — а значит, можно попытаться стать таким игроком. Чтобы конкурировать с салонами по качеству, в компании сделали ставку на удобство — маникюр доступен с доставкой на дом, а с мастером благодаря приложению не нужно общаться лично. Чтобы конкурировать по цене, продукт сильно субсидировали — предлагали установившим приложение сделать маникюр на дому со скидкой до 50% (за 585 рублей вместо 1190 рублей). Чтобы снизить цену, взяли на себя все расходы на колл-центр и другие сопутствующие.
Поначалу это работало: Shelly росла на 40–50% в месяц первые 4 месяца после отделения от Qlean. Но возникло 2 проблемы: во-первых, не сходилась юнит-экономика (компания зарабатывала с каждого заказа катастрофически мало, а то и работала в минус, при этом тратя на маркетинг 5–6 млн рублей в месяц, — в основном эти деньги шли на платные каналы Facebook и Instagram).
Кто инвестировал в Shelly
В марте 2017-го Shelly привлекла $1,2 млн от фонда AltaIR Игоря Рябенького, бизнес-ангела Сергея Агафонова и других инвесторов и отделилась от Qlean. Компанию возглавил сооснователь Qlean Никита Репешко, а вторым соучредителем, по данным базы «Контур.Фокус», стал управляющий директор венчурного фонда AddVenture и один из инвесторов Qlean Максим Медведев. Сейчас ее формальным владельцем является кипрская компания «Витала лимитед».
В феврале 2018-го основатели Shelly привлекли $2,4 млн инвестиций от Kismet Capital Group (KCG) Ивана Таврина, фондов AddVenture и NP Capital, а также нескольких частных инвесторов.
Во-вторых, сервис уперся в нехватку профессиональных мастеров. В отличие от других сервисов, построенных по модели Uber, Shelly приходилось плотно контролировать качество работы исполнителей. Компания не могла масштабироваться по классической модели, когда кто угодно может подключиться и работать: ведь если клинером или таксистом может стать почти каждый, то в случае с бьюти-услугами надо быть профессионалом.
— Если мы сделаем плохую услугу — мы не сможем, как Qlean, дать промокод и прислать клинера убраться заново. Потому что если клиенту порезали палец или повредили ногтевую пластину, у него возникает сильное отторжение и он скорее всего никогда больше не воспользуется услугами компании, — говорит Репешко.
По словам Репешко, основатели Shelly рассматривали возможность «залить» проблему деньгами, то есть увеличить количество рекламы (а значит, сделать привлечение каждого мастера и каждого клиента более дорогим) и продолжать инвестировать в активный рост. В Qlean этот подход часто срабатывал, но построить бизнес-процессы в сфере бьюти оказалось сложнее, чем в сфере уборки. Поэтому основатели решили срезать расходы на маркетинг в среднем до 1,1 млн рублей в месяц (80% от этой суммы — реклама в Instagram и Facebook) и улучшать качество продукта, чтобы начать зарабатывать с каждого заказа и расти без больших денежных вливаний.
Shelly в цифрах:
Источник: данные компании
44 сотрудника в команде.
450 мастеров в системе.
400 млрд рублей — объем рынка услуг красоты в России по оценке Shelly.
$3,6 млн — общая сумма привлеченных инвестиций.
~10 млн рублей — выручка компании в месяц.
5 тыс. заказов в месяц обрабатывает компания.
1,1 млн рублей — средние расходы на маркетинг в месяц в 2018 году.
Посмотреть вложение 17013
Маникюр на вырост
Чтобы улучшить качество услуги, в первую очередь предстояло решить проблему с мастерами. Для этого основатели Shelly попытались ужесточить требования к мастерам — из 100 желающих подключиться к платформе отбор проходили 2 человека. Часть желающих не устраивала дневная работа (все хотели работать вечером или в выходные), но в основном Shelly не устраивало качество маникюра, который делали соискатели. Такой подход не давал большого притока специалистов, который был нужен компании, чтобы оперативно принимать заказы в любой точке Москвы. Основатели стали искать другие способы: например, пробовали сделать агрегатор для школ маникюра, чтобы мастера после обучения подключались к Shelly. Но быстро поняли, что традиционные школы маникюра очень сложно подключить к цифровой платформе:
— Мы объехали около 40 школ, и выяснилось, что для них диджитал — это крайне сложно. При таком раскладе для нас было непонятно, как пилить систему и как эти школы будут с ней взаимодействовать, — объясняет Репешко.
Тогда появилась идея создать собственные платные курсы маникюра — «Академию Shelly». Первые занятия попробовали проводить в марте 2017 года прямо в операционном офисе Shelly — потеснили сотрудников и выделили под обучение отдельную комнатку на 15 посадочных мест. Эти места очень быстро заполнилось, и стало ясно, что уроки востребованы, — нашли под Академию отдельный офис в 300 кв. м на Курской и сделали там ремонт (в полном формате она работает с марта 2018 года).
Как повышали лояльность мастеров
Shelly берет с мастеров комиссию в размере 40% от стоимости заказа (для начинающих мастеров — 50%). К этому решению компания тоже пришла через несколько неудачных опытов — пробовали отдавать мастеру 80% заработка (а себе брать 20%), но работали при таком раскладе в ноль, а то и в минус, говорит Никита Репешко. Не сработала и схема с 70%-ной комиссией и схемой мотивации, при которой мастер получает 80% сверх суммы заказа, если клиент обратится к нему повторно (а первый раз делает маникюр почти бесплатно). «Мы столкнулись с большим негативом со стороны мастеров — они думали, что их пытаются обмануть, и это ничего нам не дало», — признается Репешко.
Мастер сам выставляет промежуток времени, в котором ему удобно работать. Чтобы мастер не уходил из компании на частную практику, Shelly использует бонусы, а также ИТ-систему, которая анализирует поведение мастеров на основе 12–13 параметров, включая количество времени работы на платформе и возвращаемость клиентов. Если мастер посвящает Shelly все меньше времени и к нему возвращается все меньше клиентов, он попадает в зону риска. Основатели пытаются сделать так, чтобы мастеру невыгодно было терять весь свой заработок через платформу из-за нескольких клиентов на стороне. «Мы хотим максимально отличаться от агрегатора, к которому клиент приходит только один раз, поэтому стараемся удержать мастеров и клиентов: клиент всегда может поменять мастера, ему не обязательно для этого общаться с мастером лично, мастер может не возвращаться к клиенту, если ему что-то не понравилось, и пр.», — говорит Никита Репешко.
С помощью Академии основатели Shelly рассчитывали убить сразу двух зайцев — во-первых, обеспечить приток профессиональных мастеров в компанию, во-вторых, получить дополнительный источник заработка. С первым Академия неплохо справляется: по словам Репешко, 75% выпускников после окончания учебы подключаются к Shelly. А вот с заработком дела пока обстоят хуже — академия по-прежнему работает в минус. Частично причиной тому неполная загрузка: хотя на курсах можно обучать до 280 мастеров в месяц (они открыты каждый день в 3 смены с 8 утра до 10 вечера), днем в будни порой в аудитории сидит по 5 человек вместо максимальных 60 (а в месяц проходит в среднем 180 человек).
Кроме того, цена на курсы (длятся от 3 до 20 дней), например базового маникюра с гель-лаком, начинается от 3,99 тыс. рублей (с учетом скидок). Учитывая, что всего в запуск пришлось вложить около 800 тыс. рублей и ежемесячно нужно платить зарплату 8 сотрудникам (преподавателям и администраторам), Академия пока не отбивает затраты. Никита Репешко рассчитывает вывести ее на прибыль за счет того, чтобы зарабатывать больше с каждого возвращающегося выпускника:
— После того как человек научился делать маникюр и начинает зарабатывать, он понимает: чтобы зарабатывать больше, ему нужно делать еще педикюр и пр. Потому нужно дополнительное обучение — и он возвращается учиться педикюру, ремонту ногтей, дизайну и пр., а это все тоже стоит денег, — объясняет он.
В дальнейшем Репешко планирует создать софт, чтобы отслеживать все процессы в Академии, а дальше расширять ее по франшизе или отдать операционное управление партнерам. Сам он хочет сфокусироваться на масштабировании основного сервиса:
— Если будем «плескаться» около нуля, пусть, — сдадим академию партнерам, и их заработок будет зависеть от того, насколько эффективно они будут работать с костами и утилизацией, — говорит он.
Посмотреть вложение 17014
Посмотреть вложение 17015
Лоукостер для бьюти-услуг
Никита Репешко признается, что в процессе работы над продуктом между мужской и женской половинами команды Shelly неоднократно разгорались конфликты. Репешко вместе с разработчиками был больше сосредоточен на IT-составляющей продукта, тогда как многие женщины в команде считали, что в этой сфере много нюансов, которым нужно не меньше внимания.
— Про ногти я ничего не понимаю. Когда мы запускались, я даже с трудом себе представлял, что такое кутикула. И вокруг сразу появилась куча женщин, которые точно знали, как надо делать маникюр, и все ко мне приходили, говорили, что я не прав, и убеждали в абсолютно противоположных вещах. Поэтому я решил, что слушать нужно только цифры и тесты, — говорит Репешко.
Поэтому в Shelly не скупились на тесты — многие из которых привели к денежным потерям (зато дали опыт). Например, в самом начале 2017-го основатели компании попытались стандартизировать палитру лаков, с которыми мастера приходят к клиенткам.
— Мы хотели, чтобы все было одинаковое, и придумали один путь решения проблемы: давайте всё купим, а оно потом отобьётся. Мы потратили на одинаковые лаки почти 3 млн рублей, но в результате ни один продуктовый показатель не изменился. Это был мегафакап, — вспоминает Никита.
Посмотреть вложение 17016
Компания покупала за свой счет и при подключении выдавала мастеру полный пакет лаков, что было совершенно невыгодно. В результате от этой идеи отказались: обошлись тем, что задали минимальный набор базовых цветов в палитре и несколько одобренных марок лаков, а также обязательный элемент — униформа Shelly.
Была и другая проблема — после Академии исполнители соответствовали требованиям Shelly, но Репешко все равно опасался подключать их к системе сразу после выпуска. Тогда основатели компании поставили еще один дорогостоящий эксперимент. Чтобы протестировать новых мастеров и изучить поведение клиентов, они в сентябре 2017 года с нуля создали и запустили отдельное приложение — лоукост-копию Shelly под названием «Красиво». Это был отдельный сервис со своим логотипом и атрибутикой, где предлагали маникюр на дому по низким ценам — 690 рублей за маникюр с гель-лаком (вместо 1190 в Shelly).
По словам Репешко, большую часть задач по разработке он взял на себя, — чтобы не отвлекать продуктовиков Shelly, сам поставил задачу разработчикам. Никого специально не нанимали — один человек за неделю сделал весь бэкофис, скопировав все части приложения Shelly для iOS и Android, еще 2 недели ушло на сборку, и еще 2 — на дизайн. На всё ушло 800 тыс. рублей, а с учетом расходов на маркетинг — 1,5 млн рублей.
— «Красиво» работало сначала в минус, а потом в ноль, — но задача была прогнать мастеров, чтобы они немного набили руку, и посмотреть как они будут работать, — объясняет Репешко.
Но очень быстро стало понятно, что качество работы мастера не сильно меняется с накоплением опыта сразу после обучения. Да и скорость работы (мастера в «Красиво» делали чуть медленнее, чем в Shelly) не влияет на количество заказов. Таким образом, «Красиво» оказалось довольно дорогостоящим и трудозатратным способом подтвердить гипотезу, что Академия обучает студентов достаточно хорошо, чтобы клиенты к ним возвращались. На вопрос, стоило ли запускать «Красиво», Репешко шутит:
— Стоило — но чтобы понять, что на самом деле не стоило. Смысла жалеть в любом случае нет, — говорит он.
По результатам теста основатели Shelly поняли, что мастеров можно запускать сразу в Shelly. Чтобы не создавать самим себе искусственного конкурента, «Красиво» решили объединить с Shelly — правда, подняв цену до 890 рублей и создав тариф Стандарт, тогда как основной сервис Shelly идет по тарифу Комфорт, за 1190 рублей.
Посмотреть вложение 17017
Как задержать клиента
Еще одной проблемой стало то, что клиенты неохотно возвращались в Shelly, — год назад повторно приходили лишь 20% из тех, кто единожды воспользоваться услугой. А поскольку большие скидки на первый заказ были рассчитаны как раз на то, что клиент станет постоянным, это буквально рушило экономику проекта. В попытках выяснить, что не так, Репешко сам обзванивал клиентов, разговаривал с ними, пытался понять, чего им не хватает. В результате решили добавить в Shelly возможность не просто заказывать маникюр, а выбирать конкретного мастера.
— Выбор мастера в приложении послужил огромным скачком: после того как мы это внедрили, к нам стали возвращаться 49% клиентов, — говорит Никита.
Тему решили развить и дальше: когда в приложение добавили фото мастеров, примеры работ, отзывы других клиентов, оценку, рейтинг и число выполненных заказов, конверсия выросла вдвое.
— Не так важно, кто тебе будет делать уборку или довезет на такси, но здесь момент личного соприкосновения оказался крайне важен. Для этой индустрии паттерн поведения — что клиент находит мастера, который конкретно его устраивает, а часто еще и ездит к нему на другой конец города. А мы сделали упор на то, что хороший мастер сам к тебе приедет, когда тебе удобно, — говорит Репешко.
Параллельно основатели Shelly тестируют, надо ли делать в маркетинге упор на стерильность инструментов и безопасность сервиса. Сейчас мастера Shelly приносят с собой одноразовые материалы в запечатанных пакетах, а металлические кусачки — в стерильных заклеенных пакетах. Правда, на клиентов заверения в стерильности действуют гораздо меньше, чем скидки, признается Репешко.
— Тем не менее, это можно сделать фишкой, которую можно легко продавать и отстроиться от других, — считает он.
Кроме маникюра и педикюра, в середине мая прошлого года в Shelly добавили услуги по депиляции и покраске бровей. С точки зрения продвижения это ничего не изменило, признается Репешко, а с точки зрения потока клиентов — конверсия даже упала с 10% до 8,7%, потому что усложнился процесс, — вместо того чтобы просто нажать на кнопку заказа, клиентам теперь надо выбрать между несколькими видами услуг.
— Клиент стал нам обходиться немного дороже, но при этом мы стали зарабатывать с клиентов больше. Клиент приходил на ногти, получал услугу, а потом думал — о, закажу еще что-нибудь, — говорит он.
Посмотреть вложение 17018
Посмотреть вложение 17020
Будущее
Репешко говорит, что Shelly уже сегодня зарабатывает с каждого заказа (хотя и не раскрывает, сколько). По его словам, сейчас компания растет на 15% в месяц по выручке, а ее услугами пользуются около 7 тыс. человек в месяц (клиент делает в среднем 1,5 заказа в месяц). Выручку он не раскрывает, но по его словам, к концу года в планах достичь выручки 30–40 млн рублей в месяц. А в следующем году Shelly планирует привлекать раунд инвестиций полностью на масштабирование.
— У нас цель отхватить от всего бьюти-рынка хотя бы 1% в ближайшие 5 лет. Добиться оборота в 4,5 млрд рублей — это было бы неплохо, — говорит он.
Для этого Shelly планирует расширять линейку сервисов — добавить прически, макияж и косметические услуги, которые можно делать дома. Основатели также подумывают начать продавать пакеты услуг или создать возможность добавления избранного мастера, чтобы клиент мог для заказа нажать одну кнопку.
О выходе в другие города пока речи нет. Москва — это 50% от всего российского рынка услуг красоты, поэтому выходить в остальную Россию имеет смысл тогда, когда удастся поглотить большую часть московского рынка. Про окупаемость Никита Репешко тоже пока не говорит. По его словам, компания сейчас является операционно прибыльной, но чтобы окупить инвестиции прямо сейчас, ей пришлось бы остановиться в развитии.
— Планов выйти в ноль и балансировать нет никаких. Мне это не интересно. Либо всё, либо ничего. Если что-то пойдет не так, мы будем биться до последнего, — но либо проиграем, либо построим огромную компанию, — говорит предприниматель.
Посмотреть вложение 17021
Ошибки в развитии Shelly по версии Никиты Репешко
1.Чересчур щепетильно подходили к процессу отбора исполнителей
Из-за строгого отбора на то, чтобы подключить мастера к системе, уходило 18–20 дней. Мы сами себе построили иллюзию, что должно быть так и не иначе, а если изменить требования — то будет катастрофа. Но катастрофы не произошло. Мы перестали бояться, половину процессов порезали, стали допускать мастеров с базовым набором скиллов — и теперь время подключения составляет всего 3 дня, а качество услуги для клиента не изменилось.
2. Зря пытались выдать всем мастерам одинаковые лаки
Это был один из самых дорогостоящих экспериментов — потратили 3 млн рублей, а на качестве продукта и возвращаемости клиентов это не отразилось.
3. Создали отдельное приложение для теста
Приложение «Красиво» оказалось довольно дорогостоящим способом проверить, достаточно ли хорошо наши мастера делают маникюр после Академии и будут ли к нам возвращаться клиенты. Оказалось, да. Не надо было бояться все зафакапить. Можно было сразу запускать начинающих мастеров в Shelly и сразу делать 2 тарифа.
4. Не сразу отважился уволить человека из команды, который плохо работал
Инвестор Питер Тиль говорил: «Никогда не жалел о том, что слишком рано уволил человека». Веришь в человека, вкладываешь в него силы и время, чтобы человек рос, — а он не растет. В результате я такого сотрудника все-таки уволил, но время было потрачено зря, — могли бы найти на его место человека, который выполнял бы его работу более эффективно.
Комментарии
Наша оценка рынка бьюти-услуг России заметно ниже, чем у Shelly, — его объем, включая барбершопы, салоны красоты и сопутствующие услуги, составляет 150 млрд рублей в год. При этом рынок почти не консолидирован — самая большая сеть в России, «Точка Красоты», управляет всего 131 салоном по стране, — при этом в одной лишь Москве около 5 тыс. парикмахерских и салонов красоты. Поэтому, с одной стороны, у новых игроков есть возможности для роста, с другой — это сложный рынок: на нем трудно найти исполнителей и поддерживать достойный уровень качества при масштабировании. Плюс, чтобы Uber-модель была успешной, Shelly придется преодолеть консервативность российского общества. Некоторое время назад были попытки запустить подобную компанию в Германии, но успеха она не имела. Даже в Европе, где люди более открыты, это неоднозначная модель.
Сейчас на рынке бьюти-услуг быстрее всего развиваются барбершопы, студии ногтевого сервиса и прочие специализированные студии. Тренд, который мы видим по опросам, — люди хотят получать конкретную услугу от конкретного мастера. И если при добавлении в приложение новых услуг будет возможность выбирать их у конкретных мастеров, а не вызывать одного «мастера на все руки», — такая идея вполне перспективна.
Максим Боровиков, руководитель аналитической группы «РБК Исследования рынков»
Я вложился в проект, потому что у них привлекательная бизнес-модель, которая хорошо поддается масштабированию, сильная команда и компетентный партнер Максим Медведев, что дает им большой кусок отраслевой экспертизы. И пока что Shelly оправдывает все ожидания. Пускай они добились не всех заявленных показателей, но я в своей жизни очень редко видел стартапы, которые исполняют планы. Дальше все зависит от них — если они темп не выдержат, то конкуренты будут их теснить. Это нормально, что они выбрали доработать продукт в ущерб сверхбыстрому росту. Главное, чтобы у них была нормальная стоимость привлечения клиентов, чтобы клиенты оставались с ними на много заказов — и чтобы сходилась юнит-экономика. Это основное, на что мы обращаем внимание: ты можешь быть убыточным (и даже должен таким быть, пока растешь) — но юнит-экономика должна сходиться. Поскольку у Shelly она сходится, у меня вопросов нет.
Игорь Рябенький, управляющий партнер венчурного фонда Altair Capital
Автор: Наталья Суворова
Источник
В начале 2017 года сервис маникюра на дому Shelly объявил об отделении от своего «родителя», компании Qlean, а в феврале 2017-го стартап привлек $2,4 млн от ряда инвесторов. Однако повторить успех «родительской» компании и так же быстро и легко захватить рынок красоты, как Qlean — рынок уборки, Shelly не удалось. Компания столкнулась со множеством проблем, связанных со спецификой сферы красоты: необходимость строго контролировать качество работы мастеров, привычка клиентов ходить к одному и тому же мастеру, а также большие расходы на маркетинг — чтобы переманить клиентов у привычных им салонов на неизвестную платформу (хоть и с доставкой услуги на дом). После многочисленных тестов и экспериментов Shelly решила сначала «допилить» продукт — а затем уже масштабироваться. Для этого им пришлось пересмотреть свой бизнес-план, запустить школу маникюра (вложив в нее 800 тыс. рублей), запустить свой лоукостер (и потом закрыть его) и научиться удерживать клиентов. Кофаундер и руководитель компании Никита Репешко рассказал Inc., почему опасно не слушать женщин, если запускаешь стартап в бьюти-сфере, когда контроль качества может быть чрезмерным и стоит ли пилить отдельное приложение для каждой гипотезы (вопрос спорный, но Репешко ни о чем не жалеет).
Смена стратегии на ходу
Компания Shelly громко заявила о своем отделении от Qlean весной 2017 года: основатели решили, что проект сможет расти быстрее на огромном рынке бьюти-услуг если будет отдельной компанией.
— Это позволит принимать решения быстрее, располагать собственным бюджетом, быстрее растить показатели и выручку, — говорил тогда в интервью газете «Коммерсант» сооснователь Qlean и глава Shelly Никита Репешко.
В отличие от Qlean, который «уберизировал» процесс уборки в квартирах и тем самым создал новый рынок, Shelly вышла на рынок бьюти-услуг, который был забит. Сервису пришлось конкурировать сразу с огромным количеством салонов красоты и студий маникюра — отбивать у них клиентов оказалось довольно сложным делом, особенно если учесть, что сфера бьюти-услуг во многом строится на доверии к конкретному мастеру и люди неохотно меняют исполнителей, которые их устраивают. Кроме того, маленькие салоны «возле дома» часто предлагают довольно низкие цены — и конкурировать с ними одновременно по цене и качеству оказалось проблематично.
— В маленьких салонах рядом с домом часто нет жесткого контроля качества, не все платят налоги, поэтому предлагают очень низкие цены, — а нам нужно предлагать продукт дешевый, качественный, и при этом зарабатывать, — говорит Репешко.
Столкнувшись с тонкостями рынка и продукта, основатели Shelly вынуждены были пересмотреть стратегию.
— Если ты играешь на рынке, которого нет и который ты создаешь сам, — нужно быстро вваливать деньги и скорее убегать от всех подальше, чтобы никто тебя догнал. А если выходишь на забитый рынок, то эффективнее — построить продукт и после этого уже расти, — объясняет Репешко.
Основатели Shelly рассчитывали, что рынок в России хоть и насыщен, но, во-первых, огромен (400 млрд рублей в год, по оценке специалистов компании на основе отчетов), во-вторых, на нем нет ни одного по-настоящему крупного игрока, — а значит, можно попытаться стать таким игроком. Чтобы конкурировать с салонами по качеству, в компании сделали ставку на удобство — маникюр доступен с доставкой на дом, а с мастером благодаря приложению не нужно общаться лично. Чтобы конкурировать по цене, продукт сильно субсидировали — предлагали установившим приложение сделать маникюр на дому со скидкой до 50% (за 585 рублей вместо 1190 рублей). Чтобы снизить цену, взяли на себя все расходы на колл-центр и другие сопутствующие.
Поначалу это работало: Shelly росла на 40–50% в месяц первые 4 месяца после отделения от Qlean. Но возникло 2 проблемы: во-первых, не сходилась юнит-экономика (компания зарабатывала с каждого заказа катастрофически мало, а то и работала в минус, при этом тратя на маркетинг 5–6 млн рублей в месяц, — в основном эти деньги шли на платные каналы Facebook и Instagram).
Кто инвестировал в Shelly
В марте 2017-го Shelly привлекла $1,2 млн от фонда AltaIR Игоря Рябенького, бизнес-ангела Сергея Агафонова и других инвесторов и отделилась от Qlean. Компанию возглавил сооснователь Qlean Никита Репешко, а вторым соучредителем, по данным базы «Контур.Фокус», стал управляющий директор венчурного фонда AddVenture и один из инвесторов Qlean Максим Медведев. Сейчас ее формальным владельцем является кипрская компания «Витала лимитед».
В феврале 2018-го основатели Shelly привлекли $2,4 млн инвестиций от Kismet Capital Group (KCG) Ивана Таврина, фондов AddVenture и NP Capital, а также нескольких частных инвесторов.
Во-вторых, сервис уперся в нехватку профессиональных мастеров. В отличие от других сервисов, построенных по модели Uber, Shelly приходилось плотно контролировать качество работы исполнителей. Компания не могла масштабироваться по классической модели, когда кто угодно может подключиться и работать: ведь если клинером или таксистом может стать почти каждый, то в случае с бьюти-услугами надо быть профессионалом.
— Если мы сделаем плохую услугу — мы не сможем, как Qlean, дать промокод и прислать клинера убраться заново. Потому что если клиенту порезали палец или повредили ногтевую пластину, у него возникает сильное отторжение и он скорее всего никогда больше не воспользуется услугами компании, — говорит Репешко.
По словам Репешко, основатели Shelly рассматривали возможность «залить» проблему деньгами, то есть увеличить количество рекламы (а значит, сделать привлечение каждого мастера и каждого клиента более дорогим) и продолжать инвестировать в активный рост. В Qlean этот подход часто срабатывал, но построить бизнес-процессы в сфере бьюти оказалось сложнее, чем в сфере уборки. Поэтому основатели решили срезать расходы на маркетинг в среднем до 1,1 млн рублей в месяц (80% от этой суммы — реклама в Instagram и Facebook) и улучшать качество продукта, чтобы начать зарабатывать с каждого заказа и расти без больших денежных вливаний.
Shelly в цифрах:
Источник: данные компании
44 сотрудника в команде.
450 мастеров в системе.
400 млрд рублей — объем рынка услуг красоты в России по оценке Shelly.
$3,6 млн — общая сумма привлеченных инвестиций.
~10 млн рублей — выручка компании в месяц.
5 тыс. заказов в месяц обрабатывает компания.
1,1 млн рублей — средние расходы на маркетинг в месяц в 2018 году.
Посмотреть вложение 17013
Маникюр на вырост
Чтобы улучшить качество услуги, в первую очередь предстояло решить проблему с мастерами. Для этого основатели Shelly попытались ужесточить требования к мастерам — из 100 желающих подключиться к платформе отбор проходили 2 человека. Часть желающих не устраивала дневная работа (все хотели работать вечером или в выходные), но в основном Shelly не устраивало качество маникюра, который делали соискатели. Такой подход не давал большого притока специалистов, который был нужен компании, чтобы оперативно принимать заказы в любой точке Москвы. Основатели стали искать другие способы: например, пробовали сделать агрегатор для школ маникюра, чтобы мастера после обучения подключались к Shelly. Но быстро поняли, что традиционные школы маникюра очень сложно подключить к цифровой платформе:
— Мы объехали около 40 школ, и выяснилось, что для них диджитал — это крайне сложно. При таком раскладе для нас было непонятно, как пилить систему и как эти школы будут с ней взаимодействовать, — объясняет Репешко.
Тогда появилась идея создать собственные платные курсы маникюра — «Академию Shelly». Первые занятия попробовали проводить в марте 2017 года прямо в операционном офисе Shelly — потеснили сотрудников и выделили под обучение отдельную комнатку на 15 посадочных мест. Эти места очень быстро заполнилось, и стало ясно, что уроки востребованы, — нашли под Академию отдельный офис в 300 кв. м на Курской и сделали там ремонт (в полном формате она работает с марта 2018 года).
Как повышали лояльность мастеров
Shelly берет с мастеров комиссию в размере 40% от стоимости заказа (для начинающих мастеров — 50%). К этому решению компания тоже пришла через несколько неудачных опытов — пробовали отдавать мастеру 80% заработка (а себе брать 20%), но работали при таком раскладе в ноль, а то и в минус, говорит Никита Репешко. Не сработала и схема с 70%-ной комиссией и схемой мотивации, при которой мастер получает 80% сверх суммы заказа, если клиент обратится к нему повторно (а первый раз делает маникюр почти бесплатно). «Мы столкнулись с большим негативом со стороны мастеров — они думали, что их пытаются обмануть, и это ничего нам не дало», — признается Репешко.
Мастер сам выставляет промежуток времени, в котором ему удобно работать. Чтобы мастер не уходил из компании на частную практику, Shelly использует бонусы, а также ИТ-систему, которая анализирует поведение мастеров на основе 12–13 параметров, включая количество времени работы на платформе и возвращаемость клиентов. Если мастер посвящает Shelly все меньше времени и к нему возвращается все меньше клиентов, он попадает в зону риска. Основатели пытаются сделать так, чтобы мастеру невыгодно было терять весь свой заработок через платформу из-за нескольких клиентов на стороне. «Мы хотим максимально отличаться от агрегатора, к которому клиент приходит только один раз, поэтому стараемся удержать мастеров и клиентов: клиент всегда может поменять мастера, ему не обязательно для этого общаться с мастером лично, мастер может не возвращаться к клиенту, если ему что-то не понравилось, и пр.», — говорит Никита Репешко.
С помощью Академии основатели Shelly рассчитывали убить сразу двух зайцев — во-первых, обеспечить приток профессиональных мастеров в компанию, во-вторых, получить дополнительный источник заработка. С первым Академия неплохо справляется: по словам Репешко, 75% выпускников после окончания учебы подключаются к Shelly. А вот с заработком дела пока обстоят хуже — академия по-прежнему работает в минус. Частично причиной тому неполная загрузка: хотя на курсах можно обучать до 280 мастеров в месяц (они открыты каждый день в 3 смены с 8 утра до 10 вечера), днем в будни порой в аудитории сидит по 5 человек вместо максимальных 60 (а в месяц проходит в среднем 180 человек).
Кроме того, цена на курсы (длятся от 3 до 20 дней), например базового маникюра с гель-лаком, начинается от 3,99 тыс. рублей (с учетом скидок). Учитывая, что всего в запуск пришлось вложить около 800 тыс. рублей и ежемесячно нужно платить зарплату 8 сотрудникам (преподавателям и администраторам), Академия пока не отбивает затраты. Никита Репешко рассчитывает вывести ее на прибыль за счет того, чтобы зарабатывать больше с каждого возвращающегося выпускника:
— После того как человек научился делать маникюр и начинает зарабатывать, он понимает: чтобы зарабатывать больше, ему нужно делать еще педикюр и пр. Потому нужно дополнительное обучение — и он возвращается учиться педикюру, ремонту ногтей, дизайну и пр., а это все тоже стоит денег, — объясняет он.
В дальнейшем Репешко планирует создать софт, чтобы отслеживать все процессы в Академии, а дальше расширять ее по франшизе или отдать операционное управление партнерам. Сам он хочет сфокусироваться на масштабировании основного сервиса:
— Если будем «плескаться» около нуля, пусть, — сдадим академию партнерам, и их заработок будет зависеть от того, насколько эффективно они будут работать с костами и утилизацией, — говорит он.
Посмотреть вложение 17014
Посмотреть вложение 17015
Лоукостер для бьюти-услуг
Никита Репешко признается, что в процессе работы над продуктом между мужской и женской половинами команды Shelly неоднократно разгорались конфликты. Репешко вместе с разработчиками был больше сосредоточен на IT-составляющей продукта, тогда как многие женщины в команде считали, что в этой сфере много нюансов, которым нужно не меньше внимания.
— Про ногти я ничего не понимаю. Когда мы запускались, я даже с трудом себе представлял, что такое кутикула. И вокруг сразу появилась куча женщин, которые точно знали, как надо делать маникюр, и все ко мне приходили, говорили, что я не прав, и убеждали в абсолютно противоположных вещах. Поэтому я решил, что слушать нужно только цифры и тесты, — говорит Репешко.
Поэтому в Shelly не скупились на тесты — многие из которых привели к денежным потерям (зато дали опыт). Например, в самом начале 2017-го основатели компании попытались стандартизировать палитру лаков, с которыми мастера приходят к клиенткам.
— Мы хотели, чтобы все было одинаковое, и придумали один путь решения проблемы: давайте всё купим, а оно потом отобьётся. Мы потратили на одинаковые лаки почти 3 млн рублей, но в результате ни один продуктовый показатель не изменился. Это был мегафакап, — вспоминает Никита.
Посмотреть вложение 17016
Компания покупала за свой счет и при подключении выдавала мастеру полный пакет лаков, что было совершенно невыгодно. В результате от этой идеи отказались: обошлись тем, что задали минимальный набор базовых цветов в палитре и несколько одобренных марок лаков, а также обязательный элемент — униформа Shelly.
Была и другая проблема — после Академии исполнители соответствовали требованиям Shelly, но Репешко все равно опасался подключать их к системе сразу после выпуска. Тогда основатели компании поставили еще один дорогостоящий эксперимент. Чтобы протестировать новых мастеров и изучить поведение клиентов, они в сентябре 2017 года с нуля создали и запустили отдельное приложение — лоукост-копию Shelly под названием «Красиво». Это был отдельный сервис со своим логотипом и атрибутикой, где предлагали маникюр на дому по низким ценам — 690 рублей за маникюр с гель-лаком (вместо 1190 в Shelly).
По словам Репешко, большую часть задач по разработке он взял на себя, — чтобы не отвлекать продуктовиков Shelly, сам поставил задачу разработчикам. Никого специально не нанимали — один человек за неделю сделал весь бэкофис, скопировав все части приложения Shelly для iOS и Android, еще 2 недели ушло на сборку, и еще 2 — на дизайн. На всё ушло 800 тыс. рублей, а с учетом расходов на маркетинг — 1,5 млн рублей.
— «Красиво» работало сначала в минус, а потом в ноль, — но задача была прогнать мастеров, чтобы они немного набили руку, и посмотреть как они будут работать, — объясняет Репешко.
Но очень быстро стало понятно, что качество работы мастера не сильно меняется с накоплением опыта сразу после обучения. Да и скорость работы (мастера в «Красиво» делали чуть медленнее, чем в Shelly) не влияет на количество заказов. Таким образом, «Красиво» оказалось довольно дорогостоящим и трудозатратным способом подтвердить гипотезу, что Академия обучает студентов достаточно хорошо, чтобы клиенты к ним возвращались. На вопрос, стоило ли запускать «Красиво», Репешко шутит:
— Стоило — но чтобы понять, что на самом деле не стоило. Смысла жалеть в любом случае нет, — говорит он.
По результатам теста основатели Shelly поняли, что мастеров можно запускать сразу в Shelly. Чтобы не создавать самим себе искусственного конкурента, «Красиво» решили объединить с Shelly — правда, подняв цену до 890 рублей и создав тариф Стандарт, тогда как основной сервис Shelly идет по тарифу Комфорт, за 1190 рублей.
Посмотреть вложение 17017
Как задержать клиента
Еще одной проблемой стало то, что клиенты неохотно возвращались в Shelly, — год назад повторно приходили лишь 20% из тех, кто единожды воспользоваться услугой. А поскольку большие скидки на первый заказ были рассчитаны как раз на то, что клиент станет постоянным, это буквально рушило экономику проекта. В попытках выяснить, что не так, Репешко сам обзванивал клиентов, разговаривал с ними, пытался понять, чего им не хватает. В результате решили добавить в Shelly возможность не просто заказывать маникюр, а выбирать конкретного мастера.
— Выбор мастера в приложении послужил огромным скачком: после того как мы это внедрили, к нам стали возвращаться 49% клиентов, — говорит Никита.
Тему решили развить и дальше: когда в приложение добавили фото мастеров, примеры работ, отзывы других клиентов, оценку, рейтинг и число выполненных заказов, конверсия выросла вдвое.
— Не так важно, кто тебе будет делать уборку или довезет на такси, но здесь момент личного соприкосновения оказался крайне важен. Для этой индустрии паттерн поведения — что клиент находит мастера, который конкретно его устраивает, а часто еще и ездит к нему на другой конец города. А мы сделали упор на то, что хороший мастер сам к тебе приедет, когда тебе удобно, — говорит Репешко.
Параллельно основатели Shelly тестируют, надо ли делать в маркетинге упор на стерильность инструментов и безопасность сервиса. Сейчас мастера Shelly приносят с собой одноразовые материалы в запечатанных пакетах, а металлические кусачки — в стерильных заклеенных пакетах. Правда, на клиентов заверения в стерильности действуют гораздо меньше, чем скидки, признается Репешко.
— Тем не менее, это можно сделать фишкой, которую можно легко продавать и отстроиться от других, — считает он.
Кроме маникюра и педикюра, в середине мая прошлого года в Shelly добавили услуги по депиляции и покраске бровей. С точки зрения продвижения это ничего не изменило, признается Репешко, а с точки зрения потока клиентов — конверсия даже упала с 10% до 8,7%, потому что усложнился процесс, — вместо того чтобы просто нажать на кнопку заказа, клиентам теперь надо выбрать между несколькими видами услуг.
— Клиент стал нам обходиться немного дороже, но при этом мы стали зарабатывать с клиентов больше. Клиент приходил на ногти, получал услугу, а потом думал — о, закажу еще что-нибудь, — говорит он.
Посмотреть вложение 17018
Посмотреть вложение 17020
Будущее
Репешко говорит, что Shelly уже сегодня зарабатывает с каждого заказа (хотя и не раскрывает, сколько). По его словам, сейчас компания растет на 15% в месяц по выручке, а ее услугами пользуются около 7 тыс. человек в месяц (клиент делает в среднем 1,5 заказа в месяц). Выручку он не раскрывает, но по его словам, к концу года в планах достичь выручки 30–40 млн рублей в месяц. А в следующем году Shelly планирует привлекать раунд инвестиций полностью на масштабирование.
— У нас цель отхватить от всего бьюти-рынка хотя бы 1% в ближайшие 5 лет. Добиться оборота в 4,5 млрд рублей — это было бы неплохо, — говорит он.
Для этого Shelly планирует расширять линейку сервисов — добавить прически, макияж и косметические услуги, которые можно делать дома. Основатели также подумывают начать продавать пакеты услуг или создать возможность добавления избранного мастера, чтобы клиент мог для заказа нажать одну кнопку.
О выходе в другие города пока речи нет. Москва — это 50% от всего российского рынка услуг красоты, поэтому выходить в остальную Россию имеет смысл тогда, когда удастся поглотить большую часть московского рынка. Про окупаемость Никита Репешко тоже пока не говорит. По его словам, компания сейчас является операционно прибыльной, но чтобы окупить инвестиции прямо сейчас, ей пришлось бы остановиться в развитии.
— Планов выйти в ноль и балансировать нет никаких. Мне это не интересно. Либо всё, либо ничего. Если что-то пойдет не так, мы будем биться до последнего, — но либо проиграем, либо построим огромную компанию, — говорит предприниматель.
Посмотреть вложение 17021
Ошибки в развитии Shelly по версии Никиты Репешко
1.Чересчур щепетильно подходили к процессу отбора исполнителей
Из-за строгого отбора на то, чтобы подключить мастера к системе, уходило 18–20 дней. Мы сами себе построили иллюзию, что должно быть так и не иначе, а если изменить требования — то будет катастрофа. Но катастрофы не произошло. Мы перестали бояться, половину процессов порезали, стали допускать мастеров с базовым набором скиллов — и теперь время подключения составляет всего 3 дня, а качество услуги для клиента не изменилось.
2. Зря пытались выдать всем мастерам одинаковые лаки
Это был один из самых дорогостоящих экспериментов — потратили 3 млн рублей, а на качестве продукта и возвращаемости клиентов это не отразилось.
3. Создали отдельное приложение для теста
Приложение «Красиво» оказалось довольно дорогостоящим способом проверить, достаточно ли хорошо наши мастера делают маникюр после Академии и будут ли к нам возвращаться клиенты. Оказалось, да. Не надо было бояться все зафакапить. Можно было сразу запускать начинающих мастеров в Shelly и сразу делать 2 тарифа.
4. Не сразу отважился уволить человека из команды, который плохо работал
Инвестор Питер Тиль говорил: «Никогда не жалел о том, что слишком рано уволил человека». Веришь в человека, вкладываешь в него силы и время, чтобы человек рос, — а он не растет. В результате я такого сотрудника все-таки уволил, но время было потрачено зря, — могли бы найти на его место человека, который выполнял бы его работу более эффективно.
Комментарии
Наша оценка рынка бьюти-услуг России заметно ниже, чем у Shelly, — его объем, включая барбершопы, салоны красоты и сопутствующие услуги, составляет 150 млрд рублей в год. При этом рынок почти не консолидирован — самая большая сеть в России, «Точка Красоты», управляет всего 131 салоном по стране, — при этом в одной лишь Москве около 5 тыс. парикмахерских и салонов красоты. Поэтому, с одной стороны, у новых игроков есть возможности для роста, с другой — это сложный рынок: на нем трудно найти исполнителей и поддерживать достойный уровень качества при масштабировании. Плюс, чтобы Uber-модель была успешной, Shelly придется преодолеть консервативность российского общества. Некоторое время назад были попытки запустить подобную компанию в Германии, но успеха она не имела. Даже в Европе, где люди более открыты, это неоднозначная модель.
Сейчас на рынке бьюти-услуг быстрее всего развиваются барбершопы, студии ногтевого сервиса и прочие специализированные студии. Тренд, который мы видим по опросам, — люди хотят получать конкретную услугу от конкретного мастера. И если при добавлении в приложение новых услуг будет возможность выбирать их у конкретных мастеров, а не вызывать одного «мастера на все руки», — такая идея вполне перспективна.
Максим Боровиков, руководитель аналитической группы «РБК Исследования рынков»
Я вложился в проект, потому что у них привлекательная бизнес-модель, которая хорошо поддается масштабированию, сильная команда и компетентный партнер Максим Медведев, что дает им большой кусок отраслевой экспертизы. И пока что Shelly оправдывает все ожидания. Пускай они добились не всех заявленных показателей, но я в своей жизни очень редко видел стартапы, которые исполняют планы. Дальше все зависит от них — если они темп не выдержат, то конкуренты будут их теснить. Это нормально, что они выбрали доработать продукт в ущерб сверхбыстрому росту. Главное, чтобы у них была нормальная стоимость привлечения клиентов, чтобы клиенты оставались с ними на много заказов — и чтобы сходилась юнит-экономика. Это основное, на что мы обращаем внимание: ты можешь быть убыточным (и даже должен таким быть, пока растешь) — но юнит-экономика должна сходиться. Поскольку у Shelly она сходится, у меня вопросов нет.
Игорь Рябенький, управляющий партнер венчурного фонда Altair Capital
Автор: Наталья Суворова
Источник
